KSF’s zijn nauw verweven met de missie en strategische doelstellingen. De KPI, wat staat voor de “Kritieke Prestatie Indicatoren”, is een instrument om het halen van de doelstellingen te kunnen meten en monitoren.

De keuze van de KPI’s binnen een strategisch plan is een bijzonder heikele aangelegenheid. Het zijn immers de KPI’s die bij het dagelijks management de aandacht trekken. Ze worden gezien als de operationele doelstelling in functie waarvan de evaluaties gebeuren. Vandaar dat in  managementmiddens wordt gewaarschuwd : “men krijgt van de organisatie, wat gemeten wordt”. Een voorbeeld. Indien het aantal nieuwe klanten gemeten wordt, zullen de mensen in de organisatie zich erop toeleggen dat het aantal nieuwe klanten stijgt. Een van de valkuilen is dan dat er veel nieuwe klanten aangebracht zullen worden, maar dat dat helemaal niets zegt over de intrinsieke kwaliteit ervan.

Tot in de tweede helft van de jaren 2000 werd er door de Minister van Financiën op het einde van het jaar naar zijn diensten gebeld met de vraag hoeveel belastingen er gevestigd waren. Dit uiteraard binnen het kader van de jaarlijkse begroting en de daaropvolgende budgetcontroles. Eigen aan de data die werden opgevraagd, was dat steeds bijzonder veel belastingen werden gevestigd ingevolge belastingcontroles. Maar ook dat de effectieve inning daarvan bijlange niet zeker was. Of met andere woorden, slechts een kleine fractie van de naar aanleiding van belastingcontroles geheven belastingen werd ook daadwerkelijk geïnd. Dit was niet enkel onpraktisch om een inschatting van de budgettering te maken, maar het wees er ook op dat er een bijzonder groot aantal onterechte naheffingen gebeurde.

In de wetenschap dat een organisatie geeft wat gemeten wordt, werd het over een andere boog gegooid. In het spreekwoordelijke telefoongesprek van de Minister met zijn administratie werd niet langer gevraagd naar ‘de gevestigde belastingen’ naar aanleiding van een belastingcontrole, maar wel naar ‘de effectief geïnde belastingen’.   

Om een positief antwoord te kunnen verstrekken aan hun Minister pasten de ambtenaren zich - wellicht zelfs onbewust - aan. De snelste weg naar ‘geïnde belasting’ is een akkoord met de belastingplichtige. In een eerste controlecyclus – die op 7 jaren mag worden ingeschat – hebben de ambtenaren heel erg ingezet op het afsluiten van die akkoorden. Samen met die akkoorden werden heel wat principes van wat kon en niet kon met betrekking tot de aftrekbaarheid van de kosten vastgelegd.

Vandaag bevinden wij ons in de tweede controlecyclus. In het eindejaarstelefoontje van de Minister wordt nog steeds gevraagd hoeveel er daadwerkelijk geïnd is, maar er wordt ook aan toegevoegd dat het wel wat meer mag zijn vanuit het oogpunt van de begroting. De controlerende ambtenaren van vandaag worden nu geconfronteerd met belastingplichtigen die enkele jaren geleden een akkoord sloten met de belastingadministratie en die zich sindsdien consequent gedragen hebben naar de principes van dat akkoord. Wie begaan is met belastingcontroles weet het, de hoeveelheid akkoorden uit het verleden die vandaag door de belastingadministratie naast zich wordt neergelegd is onredelijk groot. Voor een goed begrip, zulke akkoorden zijn bindend voor de belastingadministratie. Het rechtszekerheidsbeginsel en de principes van het legitiem opgewerkte vertrouwen waken daarover. En eigenlijk had deze column ook evenzeer over deze principes kunnen gaan.

Maar het was interessanter nog dieper te graven, naar de wortel van het probleem. Verbazend genoeg is die wortel niet juridisch, maar wel van management-strategische aard. Pas op met het bepalen van de KPI’s! De organisatie geeft wat er gemeten wordt. Maar dat is dus niet noodzakelijk in de juiste kwaliteit.